Selbstreflexion als Führungskraft und Mensch

Es gibt diesen Moment im Leben einer Führungskraft, an dem die Frage auftaucht: „Was kommt jetzt eigentlich noch?“ Bei mir war es nicht dramatisch. Kein Rauswurf, keine Krise. Einfach nur ein zunehmendes Gefühl, dass etwas nicht mehr optimal zusammenpasst. Dass meine Arbeitsweise und die Anforderungen der Organisation sich in unterschiedliche Richtungen entwickelt haben.

Ich bin 59 Jahre alt. Gebäudereiniger-Meister, Betriebswirt des Handwerks, über 40 Jahre im Infrastrukturellem Facility Management. Ich habe Niederlassungen aufgebaut, schwierige Objekte stabilisiert, Unternehmen implementiert, Teams geführt und Projekte erfolgreich abgeschlossen – vom Start aus dem Nichts bis zum erfolgreichen Abschluss. Und trotzdem spürte ich: Meine Stärken werden anders wahrgenommen als früher.

Also habe ich angefangen, Fragen zu stellen – nicht an Berater oder Karriere-Coaches, sondern an mich selbst. Was ist eigentlich mein richtiger Job? Was ist meine Berufung? Und warum laufen manche sehr gute FM-Führungskräfte mit Ende 50, Anfang 60 plötzlich in eine berufliche Neuorientierung?

Dieser Beitrag ist meine Selbstreflexion. Und gleichzeitig eine Botschaft an alle, die in einer ähnlichen Situation sind: Mit 60 gehört man nicht zum alten Eisen. Man kann noch kraftvoll und wirkungsvoll arbeiten – jeder auf seine Art.

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Die drei Fragen zur Selbstreflexion

Um herauszufinden, was wirklich zu mir passt, habe ich mir drei zentrale Fragen gestellt:

1. Bei welchen Aufgaben war ich besonders erfolgreich?

Wenn ich auf meine letzten Jahrzehnte im Infrastrukturellem Facility Management schaue – bei welchen Projekten habe ich gedacht: „Das liegt mir besonders“? Meine Antworten:

• Herausfordernde Objekte stabilisiert: Wenn Abläufe nicht mehr funktionierten, konnte ich strukturieren und wieder auf Kurs bringen
• Teams aufgebaut: Von der Zusammenstellung bis zur erfolgreichen Eigenständigkeit
• Komplexe Probleme gelöst: Oft unter Zeitdruck, oft mit begrenzten Ressourcen
• Strukturen verbessert: Ineffiziente Prozesse erkannt und optimiert
• Mitarbeitende entwickelt: Menschen mit Potenzial erkannt und gefördert

2. Wofür werde ich gefragt?

Womit kommen Kollegen, Mitarbeiter oder Vorgesetzte typischerweise zu mir? Die Antworten waren eindeutig:

• „Kannst du dir das mal anschauen und eine Lösung finden?“
• „Kannst du Ordnung in diese Situation bringen?“ – meine Erfahrung wird für Lösungsorientierung und Zielerreichung geschätzt
• „Schau dir das an, analysier es und bring es auf den Weg“ – meine Stärke liegt darin, Probleme zu durchschauen und sie handlungsfähig zu machen

3. Was gibt mir Energie – und was kostet sie?

Was kostet mich heute Kraft?

• Reine Routine-Arbeiten ohne Gestaltungsspielraum
• Administrative Tätigkeiten ohne erkennbaren Mehrwert
• Dokumentation um der Dokumentation willen

Bei welchen Aufgaben bin ich in meinem Element?

• Wenn eine Situation komplex und herausfordernd ist
• Wenn schnelle Entscheidungen gefragt sind
• Wenn ich Struktur in Unübersichtliches bringen kann

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Meine drei Kern-Stärken

1. Problemlöser in anspruchsvollen Situationen

Ich bringe Ruhe, Struktur und Klarheit, wenn Situationen komplex werden. Während andere in Hektik geraten, werde ich konzentrierter. Das ist mein natürlicher Arbeitsmodus.

2. Organisation & Optimierung

Ich erkenne schnell, wo Abläufe nicht funktionieren und wie man sie verbessern kann. Strukturen schaffen, Prozesse optimieren, Ziele erreichen – das liegt mir. Mit Digitalisierung und der Vereinfachung administrativer Abläufe habe ich mich schon immer befasst und dabei Projekte auf den richtigen Weg gebracht.

3. Führung durch Wirkung

Meine Führung ist ergebnisorientiert. Ich führe nicht primär über Hierarchie, sondern über erkennbare Resultate und verlässliche Stabilität. Das Ziel ist der Weg.

Kurzformel: Ich bringe Ruhe, Struktur und Lösungen in anspruchsvollen Situationen. Wenn Übersichtlichkeit fehlt, schaffe ich Ordnung, optimiere Abläufe und sorge dafür, dass Projekte und Teams wieder zuverlässig ihre Ziele erreichen.

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Die Kehrseite – ehrlich betrachtet

Selbstreflexion bedeutet auch: die anderen Seiten ehrlich ansprechen. Ich arbeite in hohem Tempo. Das bedeutet:

• Ich bin ungeduldig, wenn Dinge langsamer vorankommen als nötig
• Mein Arbeitstempo ist nicht für jeden leicht mitzugehen
• Ich erwarte klare Entscheidungen und kann bei langen Abstimmungsschleifen frustriert werden
• Ich habe Mitarbeitende an ihre Grenzen gebracht – dadurch haben Vorgesetzte erkannt, was realistisch ist
• Meine Arbeitsweise passt nicht zu jeder Organisationskultur

Das ist Realität – und die Kehrseite meiner Stärken. Ohne diese Eigenschaften wäre ich nicht der Problemlöser, der Organisationen stabilisiert und Projekte erfolgreich abschließt. In welchen Kontexten sind genau diese Eigenschaften gefragt? Das ist die richtige Frage.

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Führung durch das Warum: Der Bohrer im System

Man sagt mir oft nach, ich würde zu viele Fragen stellen. In manchen Organisationen gilt das als unbequem, in meiner Welt ist es die Voraussetzung für Störungsfreiheit. „Wer fragt, der führt“ – diesen Leitsatz aus meiner Ausbildung habe ich verinnerlicht. Meine Fragen dienen drei Zielen:

• Echtes Verständnis: Ich gebe mich nicht mit oberflächlichen Prozessbeschreibungen zufrieden. Ich will den Kern der Störung verstehen.
• Impulse setzen: Eine gute Frage zwingt zum Nachdenken. Sie ist oft der einzige Weg, um eingefahrene Themen in Bewegung zu setzen, die seit Jahren feststecken.
• Transparenz schaffen: Fragen decken Ineffizienzen auf. Wo keine klaren Antworten kommen, liegt meist das Problem.

Für mich ist das Fragen kein Selbstzweck. Es ist ein Präzisionswerkzeug. Wenn ich ungeduldig wirke, dann oft deshalb, weil die Antworten zeigen, dass am Kernproblem vorbeigearbeitet wird.

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Warum manche Führungskräfte mit Ende 50 neu orientieren

Diese Selbstreflexion hat mir geholfen zu verstehen, was nicht nur in der FM-Branche mit erfahrenen Führungskräften ab Ende 50 passiert:

1. Der Arbeitsmarkt verändert sich

Viele FM-Führungskräfte bauen über Jahrzehnte erfolgreiche Karrieren auf – von Objektleiter über Niederlassungsleiter bis Operations Manager. Mit Ende 50 ändert sich manchmal die Perspektive: Unternehmen denken langfristig in Nachfolgeplanung. Positionen werden teilweise mit jüngeren Führungskräften besetzt, die noch 15-20 Jahre verfügbar sind.

Laut dem Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA)^[1] haben ältere Beschäftigte deutliche Stärken: Erfahrungswissen, Gelassenheit in kritischen Situationen, Zuverlässigkeit und ausgeprägte Sozialkompetenz. Trotzdem werden sie am Arbeitsmarkt oft unterschätzt.

2. Das Erfahrungsparadox

Mit 58-60 haben erfahrene Führungskräfte maximale Erfahrung, sehr gutes Urteilsvermögen und Krisenkompetenz. Aber gleichzeitig wird Erfahrung manchmal nicht mehr als Entwicklungspotenzial gesehen, sondern als Stabilitätsfaktor. Unternehmen denken dann: „Gut für Übergangsphasen“, „Gut für schwierige Projekte“, aber „vielleicht nicht mehr für 15 Jahre Aufbau“. Das ist oft der Moment, wo Karrieren eine Neuorientierung brauchen.

3. Unterschiedliche Arbeitsweisen

Menschen arbeiten unterschiedlich. Manche sind schnell und entscheidungsfreudig, andere gründlich und prozessorientiert. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung. Aber manchmal passen Arbeitsweise und Organisationskultur nicht optimal zusammen – das führt zu Reibung, nicht weil jemand schlecht ist, sondern weil unterschiedliche Betriebsmodi aufeinandertreffen.

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Das Marktumfeld: Zwischen Stabilität und strategischer Verjüngung

Die aktuelle Arbeitsmarktsituation im Facility Management ist von einem bemerkenswerten Paradoxon geprägt. Während das öffentliche Narrativ oft eine haltlose „Job-Hopper-Generation“ zeichnet, belegen Daten des Statistischen Bundesamtes^[2] das Gegenteil: Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in Deutschland ist seit 30 Jahren erstaunlich stabil bei rund 11 Jahren. In Fachbereichen wie dem Baugewerbe und dem FM ist dieser Wert zuletzt sogar gestiegen, da das dort gebundene Erfahrungswissen ein kritischer Stabilitätsfaktor für komplexe Objekte ist.

Gleichzeitig stehen Unternehmen unter einem massiven demografischen Druck. Über 55 % der Führungskräfte im Mittelstand sind 55 Jahre oder älter. Dies zwingt Unternehmen zu einer zweigleisigen Strategie:

• Langfristige Nachfolgeplanung: Bei der Besetzung von Linienfunktionen wird verstärkt nach Kandidaten gesucht, die einen Zeithorizont von 15 bis 20 Jahren abdecken können. Dies führt dazu, dass erfahrene Profile ab 58 in klassischen Bewerbungsverfahren oft zugunsten jüngerer Führungskräfte zurückstehen.
• Akuter Bedarf an Krisenkompetenz: Genau hier entsteht die Marktlücke für den Troubleshooter. Während die „Linie“ auf Verjüngung setzt, benötigt die operative Realität – gerade in der Übergangsphase oder bei Schieflagen – Experten, die keine Einarbeitungszeit benötigen.

Für mich bedeutet das: Meine Jahrzehnte an Erfahrung sind kein Auslaufmodell, sondern die Antwort auf das Risiko der Unerfahrenheit in kritischen Momenten. Wo Unternehmen langfristig verjüngen wollen, biete ich die notwendige Störungsfreiheit, um diesen Prozess erst zu ermöglichen.

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Die universellen Management-Profile

Um zu verstehen, wo ich selbst einzuordnen bin, habe ich mir angeschaut, welche vier typischen Führungsprofile es gibt. Alle vier haben ihre Berechtigung – sie passen nur zu unterschiedlichen Situationen. Diese Profile finden sich nicht nur im FM, sondern in der gesamten Arbeitswelt:

Typ	Allgemeine Wirtschaft	Psychologische Funktion	Kehrseite
Der Verwalter	Administrator	Erhält das Erreichte. Er sorgt dafür, dass aus Erfolg kein Chaos wird. Ohne ihn kollabiert das System nach dem Wachstum.	Kann zu starr sein
Der Diplomat	Integrator	Er ist der soziale Klebstoff. Er sorgt dafür, dass die „Human Resources“ nicht ausbrennen und die Außenwirkung stimmt.	Kann schwache Leistung tolerieren
Der Technokrat	Spezialist	Er garantiert die fachliche Exzellenz. Er ist der Hüter der Qualität und der Normen.	Kann den Gesamtbetrieb aus den Augen verlieren
Der Problemlöser	Macher / Entrepreneur	Er ist der Motor. Er greift ein, wenn das System stagniert oder brennt. Er liebt den „Greenfield“-Ansatz oder den harten Turnaround.	Kann andere überfordern

Hier sehe ich mich selbst: Im Problemlöser, Typ 4. Wichtig ist: Keiner dieser Typen ist besser oder schlechter. Sie passen zu unterschiedlichen Situationen. Eventuell war beim Zusammenfinden von Führungskraft und Organisation nicht immer klar, welcher Typ gerade gebraucht wird.

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Warum Problemlöser mit Erfahrung gefragt sind

Problemlöser profitieren besonders von Erfahrung. Mit 30 Jahren fehlt oft:

• Branchenüberblick
• Menschenkenntnis
• Erfahrung mit verschiedenen Krisensituationen

Mit 58 dagegen bringt man mit:

• Vieles schon erlebt
• Schnelle Einschätzungsfähigkeit
• Gelassenheit in herausfordernden Momenten

Laut dem Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB)^[3] bringen ältere Beschäftigte wichtige Kompetenzen mit: Erfahrung, Zuverlässigkeit und die Fähigkeit, komplexe Situationen schnell einzuschätzen. Die Wirtschaft profitiert von dieser Altersgruppe.

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Mögliche neue Richtungen

Erfahrene FM-Führungskräfte haben verschiedene Optionen für die nächsten Berufsjahre. Hier sind die drei, die zu meinem Profil passen:

Option 1: Projektbasierte Rollen

Typische Einsätze:

• Optimieren von Objekten im infrastrukturellen und technischen Facility Management
• Aufbau oder Reorganisation von bestehenden Strukturen
• Implementierung von Unternehmen, Unternehmenszweigen oder einzelnen Bereichen

Warum das passt: Meine Erfahrung wird nicht hinterfragt, sondern direkt eingesetzt. Klarer Fokus auf Projekterfolg statt endlose Abstimmungen. Weniger interne Politik, mehr Handlungsfähigkeit. Das ist der Modus, in dem ich am besten funktioniere.

Option 2: Spezialisierte Führungsrollen in kritischen Situationen

Typische Einsätze:

• Stabilisierung von Niederlassungen in Schieflage
• Turnaround bei schwierigen Objekten oder Teams
• Übergangsmanagement bei Reorganisationen
• Krisenmanagement in komplexen FM-Strukturen

Warum das passt: Hier ist meine Problemlöser-Natur am wertvollsten. Unternehmen brauchen jemanden, der keine Einarbeitungszeit braucht, sondern sofort wirksam wird. Das ist die Nische, wo Erfahrung Gold wert ist.

Option 3: Strategische Beratung und Wissenstransfer

Typische Einsätze:

• Beratung für FM-Optimierung und Prozessverbesserung
• Mentoring von aufstrebenden Führungskräften
• Strategische Projektbegleitung bei Transformationen
• Fachliche Bewertung von Herausforderungen im FM

Warum das passt: Mein Erfahrungswissen ist ein Asset. Statt es in einer Linienfunktion zu „verbrauchen“, kann ich es gezielt dort einsetzen, wo es am meisten nutzt. Das ist weniger erschöpfend, aber nicht weniger wirkungsvoll.

Das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB)^[4] betont: Ältere Beschäftigte sind für den Arbeitsmarkt unverzichtbar. Ihre Qualifikationen und Kompetenzen werden in Zukunft noch wichtiger.

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Was ich nicht mehr möchte

• ❌ Reine Routine ohne Gestaltungsspielraum
• ❌ Umgebungen, die meine Arbeitsweise ausbremsen
• ❌ Situationen, in denen Entscheidungen unnötig verzögert werden

Das ist keine Überheblichkeit. Das ist Selbstkenntnis. Denn die Frage ist nicht: „Welchen Job bekomme ich noch?“ Die Frage ist: „Wo passen meine Stärken am besten?“

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Warum es oft knallt: Die Fehlbesetzung (Mismatch)

Konflikte entstehen meist nicht durch mangelnde Kompetenz, sondern durch Kontext-Fehler.

Das Problem: Ein Unternehmen stellt einen Troubleshooter (Typ 4) ein, braucht aber eigentlich einen Verwalter (Typ 1) für das Tagesgeschäft.

Die Folge: Der Troubleshooter sieht überall Optimierungspotenzial und stellt Fragen, die das System „nerven“. Die Organisation fühlt sich angegriffen, der Troubleshooter fühlt sich ausgebremst.

Das Ergebnis: Sie „verschleißen“ Mitarbeiter, weil Sie deren Trägheit als Inkompetenz wahrnehmen, während die Mitarbeiter Ihr Tempo als Bedrohung ihrer Komfortzone empfinden.

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Meine Kurzformel

Aus all dem ist meine persönliche Kurzformel entstanden:

„Ich analysiere komplexe Situationen, bringe Ruhe und Struktur in Unordnung, implementiere Lösungen und sorge dafür, dass Projekte und Teams wieder zuverlässig ihre Ziele erreichen.“

Kurzversion: Erfahrener Problemlöser im Facility Management – ich stabilisiere Objekte, Strukturen und Teams, wenn es kritisch wird.

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Eine ehrliche Frage an mich selbst

Ich habe mir eine Frage gestellt, die viel über meine Prioritäten verrät:

Was würde mich mehr belasten:

A) Keine feste Anstellung zu haben
B) In einer Umgebung zu arbeiten, in der ich meine Stärken nicht einbringen kann

Meine ehrliche Antwort: B.

Das zeigt:

• Ich brauche Handlungsfähigkeit
• Ich will etwas bewegen können
• Stillstand frustriert mich mehr als Veränderung

Für meinen Typ bedeutet Sicherheit nicht „Ich habe einen festen Arbeitsvertrag“, sondern „Ich kann meine Erfahrung sinnvoll einsetzen“.

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Meine Botschaft

Wenn Sie das hier lesen und sich in einer ähnlichen Situation sehen – hier ist meine Botschaft:

Mit 60 gehört man nicht zum alten Eisen.

Man ist kraftvoll und erfahren. Man hat Jahrzehnte an Erfahrung, Krisenkompetenz, Gelassenheit unter Druck, Entscheidungsfähigkeit und Menschenkenntnis.

Die Frage ist nicht: „Bin ich noch gut genug?“ Sondern: „Wo passen meine Stärken am besten?“

Laut einer Untersuchung der Bundesagentur für Arbeit (IAB)^[5] arbeiten heute mehr ältere Menschen als je zuvor. Die Beschäftigungsquote der 60- bis 64-Jährigen hat sich in den letzten 20 Jahren mehr als verdoppelt. Erfahrung ist gefragt.

Und wenn Sie – wie ich – feststellen, dass Sie ein Problemlöser-Typ sind: Suchen Sie sich Umgebungen, in denen Ihr Tempo, Ihre Lösungsorientierung und Ihre Erfahrung geschätzt werden. Das ist keine Flucht. Das ist kluge Selbstpositionierung.

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Was für mich jetzt kommt

Für mich persönlich bedeutet das nicht, alles über Bord zu werfen und ganz neu anzufangen. Es bedeutet: Ich mache in Zukunft mehr von dem, was ich möchte, und sage klar, was ich nicht möchte.

Das kann in meiner jetzigen Organisation sein – in einer Rolle, die mehr zu meinem Profil passt. Das kann in projektbasierten Einsätzen sein. Das kann in neuen Herausforderungen sein.

Ich möchte noch die nächsten 7–8 Jahre arbeiten und dabei das tun, was ich am besten kann: Strukturieren, optimieren, Probleme lösen. Genau das, was ich die letzten Jahrzehnte erfolgreich gemacht habe – nur diesmal bewusster eingesetzt, wo es wirklich gebraucht wird.

Es ist eine Weiterentwicklung mit dem reifen Alter, in dem ich mich befinde. Mal ein bisschen konservativ, mal ein bisschen innovativ. Aber auf jedem Fall: Matthias Stawinski.

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Ihre Gedanken?

Wenn Sie in einer ähnlichen Situation sind – egal ob in der FM-Branche oder anderswo:

• Welcher Führungstyp sind Sie? Verwalter, Diplomat, Technokrat oder Problemlöser?
• Was sind Ihre Kern-Stärken?
• Was gibt Ihnen Energie – und was kostet sie?
• Wo passen Ihre Stärken am besten?

Die Antworten auf diese Fragen können Klarheit für die nächsten Berufsjahre schaffen.

Ich freue mich über Ihre Gedanken, Erfahrungen oder auch kritische Anmerkungen. Schreiben Sie mir über die Kontaktseite oder vernetzen Sie sich mit mir auf LinkedIn oder Xing.

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Über den Autor

Matthias Stawinski ist Gebäudereiniger-Meister, Betriebswirt des Handwerks und über 40 Jahre im Infrastrukturellem Facility Management tätig. Er hat Niederlassungen aufgebaut, schwierige Objekte stabilisiert, Teams geführt und komplexe Projekte erfolgreich abgeschlossen – vom Start aus dem Nichts bis zum erfolgreichen Abschluss.

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Quellen und weiterführende Informationen

[1] Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) – Ältere Beschäftigte
Ältere Beschäftigte haben deutliche Stärken: Erfahrungswissen, Gelassenheit in kritischen Situationen, Zuverlässigkeit und ausgeprägte Sozialkompetenz. Trotzdem werden sie am Arbeitsmarkt oft unterschätzt. KOFA unterstützt kleine und mittlere Unternehmen bei Fachkräftesicherung. Initiative vom Institut der deutschen Wirtschaft Köln und Bundesministerium für Wirtschaft.
URL: https://www.kompetenzzentrum-fachkraeftesicherung.de/handlungsempfehlungen/fachkraefte-finden/aeltere-beschaeftigte/ ↩

[2] Statistisches Bundesamt – Erwerbstätigenquote Ältere
Erwerbstätigenquote der 60- bis 64-Jährigen ist von 2012 bis 2022 von 44,3% auf 61,3% gestiegen. Ältere Arbeitnehmer sind zunehmend aktiv und erfolgreich am Arbeitsmarkt. Offizielle Statistik zur Qualität der Arbeit in Deutschland.
URL: https://www.destatis.de/DE/Themen/Arbeit/Arbeitsmarkt/Qualitaet-Arbeit/Dimension-1/erwerbstaetigenquote-aeltere.html ↩

[3] DGB (Deutscher Gewerkschaftsbund) – Ältere Beschäftigte
Ältere Beschäftigte bringen wichtige Kompetenzen mit: Erfahrung, Zuverlässigkeit und Fähigkeit, komplexe Situationen schnell einzuschätzen. Wirtschaft profitiert von dieser Altersgruppe. DGB setzt sich für faire Arbeitsbedingungen und Chancengleichheit älterer Arbeitnehmer ein.
URL: https://www.dgb.de/themen/++co++d20e2ea8-e184-11ec-a14b-001a4a160123
Stand: 19. Mai 2022 ↩

[4] Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) – Ältere Beschäftigte unverzichtbar
Ältere Beschäftigte sind für den Arbeitsmarkt unverzichtbar. Ihre Qualifikationen und Kompetenzen werden in Zukunft noch wichtiger. BIBB erforscht berufliche Bildung und unterstützt Arbeitsmarktentwicklung. Wissenschaftlich fundierte Analysen zur Bedeutung älterer Arbeitnehmer.
URL: https://www.bibb.de/dienst/veranstaltungen/de/17794.php ↩

[5] Bundesagentur für Arbeit (IAB) – Beschäftigung Älterer
Mehr ältere Menschen arbeiten heute als je zuvor. Beschäftigungsquote der 60- bis 64-Jährigen hat sich in letzten 20 Jahren mehr als verdoppelt. Erfahrung ist gefragt. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) ist Forschungseinrichtung der Bundesagentur für Arbeit.
URL: https://www.iab.de/194/section.aspx/Publikation/K220809C28
Stand: 9. August 2022 ↩

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